地下甘泉

大型土木工程除了大家見到的地面作業外,其實有不少工程是在地底下進行,除了深入地層的樁柱及地庫挖掘外,還有更複雜的隧道鑽挖工程,而這些工程的最大敵人便是地下水。

基本上在海平面以下就有機會遇到地下水,人類早就知道向地下掘井便會找到水源。但在何處找到地下水,則和地層結構,土壤類別,石層裂隙數量及方向等等有關。簡單來說就是有很多未知數,因為是深入地底的東西,故此永遠無法掌握到百分百的資料。

隧道鑽挖是非常高風險的工程,在地底隨時會遇上地下水湧入,造成工程人員傷亡,工程延誤,甚至地陷等影響民生的重大事故。鑽挖越深入地層,水壓就越大,地下水湧入的速度足以在數分鐘內灌滿整個地洞,一些補救的手段(如灌漿等)未必來得及進行。

香港在九十年代末曾經進行過一個非常大型的深層隧道鑽挖工程,那就是策略性排污計劃第一期 - 在深入地底一百米的深度建造數十公里長的排污隧道,把遠至將軍澳的污水收集到昂船洲的污水處理廠,在那裡進行一級處理後再排出公海。當年在隧道鑽挖時不斷遇到地下水湧入,結果承建商認為不可能按合約完成工程,最後單方面停工。政府後來收回地盤、重新招標並和原承建商進行仲裁,結果雖然政府勝訴,但工程因而延誤了四年,多花了三十億,並且引致將軍澳區廣泛地面大幅度沉降,買了一個非常慘痛的教訓。

另一個案例發生在兩年前的上海,一條過江的地鐵隧道在鑽挖時江水夾著泥沙大量湧入,以致地陷及一整列房屋傾側而須要拆卸,當中還不知有沒有涉及人命傷亡。

除了在石層深處鑽挖外,一些在地面開挖的深坑也同樣需要處理地下水。由於要在坑內工作,故此裡面的地下水必須被抽走,但一面抽,外圍的水便不斷湧入,究竟如何解決?方法是在坑外建一道「牆」以阻擋地下水並支撐牆外的泥土,這道牆通常採用連續的樁柱或壁膜牆(diaphragm wall)等方法建成,牆底可以深入石層以阻擋在泥土的水份滲入,又或是在牆底灌漿把泥土固化。但很多時候就是有了這道牆,水還是會因不同原因滲入坑內,如此便要持續在坑內抽水,繼而造成局部地區地下水位下降,以致地層沉降;解決方法是在外圍把水灌回地下,以維持外部的水位,是一門非常複雜的作業。

我還未有機會參與非常深層的地下鑽挖工程,以後若有機會親身體驗,會再分享一些第一手經驗。

層層分判

香港建築水平不高,閣下住的房子若是不幸發生漏水、爆水管、混凝土剝落等問題,相信也會有同感。公營房屋的質數固然低落,但花數百萬白花花的銀子買來的樓房,新入伙後不久竟也有這些瑕疵,就不能不令人反思整個行業的水平為何沒法提高。

行內著重短線利益而不求改良進步是主因,但香港獨有的分判制卻是致命傷。分判本身不是癥結所在,因建築項目涉及的範疇繁多,總承建商本身不可能兼顧所有專項,故此有必要分判給具專長的分判商。舉例說,一個辦公室大樓項目,總承建商一般會自行負責混凝土結構的部份,而屋宇裝備(即風火水電等設備)、玻璃幕牆、天面防水、五金/鋼材裝飾、內部裝修等等,便會分判給其他公司,以利用其專業人才及背後的供應鏈等配套去完成整項工程。

問題出在有承建商取得合約後,把整項工程判給二判,更甚者還有三判、四判,到最後的承包者因層層剝削而以不可能的低價承接工程,只有採用不合標準的方法及物料去減省成本。另一問題是這些真正承包者大部份不具備所需的財務及技術條件,靠「借」大判的投標資格去取得合約。曾有樁機操作員購入一部二手樁機,便去承接地基工程的例子;一旦出現技術問題,這種只有操作員資格的「承建商」根本無法應付,於是便利用各種方法去掩飾,而貪污等行徑便是在這些環境下滋生。這種單純剝削的「借牌」或全項分判的做法,只會為行業「減值」,造成很多不良的影響。

故此負責任的業主通常會在合約內訂明不可把整項工程分判,並直接審批分判商的資格,以保証所有的分判商均符合項目所需的財務及技術條件。假如發現有違約的地方,除了以合約條文追討外,最有效的方法是取消承建商的投標資格,使其明白業主的期望。不過除了少數有遠見及承擔的公司外,很少業主會採納這些方法,因為一定會引致標價上升,而一般不著重商譽的公司只希望把建成的單位賣掉,樓宇質素及之後的維修保養一向不是他們會考慮的問題。

另一個行內的傳統是不聘用固定員工,因工程數量及工序變化大,人力需求在不同時段差距高,故此很難聘請一大批長期員工,沒工開時便要白支薪水。一般做法是由工頭每天去找來相熟的工人,並以日薪制聘用來應付每天在變的人力需求。這個做法彈性大,但不能保証找到最合適的員工,而工人流動性高,一個較長的工序可能由幾個熟練程度不同的師傅完成,影響了質量的一致性。

這方面較難找出解決方法,除鼓勵僱主以長工制聘用一些技術要求高的工人外,只能推行註冊及工種考核(trade test)制,以確保負責每一個工種的工人均具備所需的技術。

分判制只是這行業的問題之一,之後會陸續談到其他的毛病及一些可行的解決方案。

混凝土

混凝土(又稱三合土)是主要的建材,在香港幾乎百分之九十九的建築物均以鋼筋混凝土建成,大家亦一定在街上見過工人從混凝土車(俗稱田螺車)上把混凝土倒出來,然後再澆注的作業吧。

混凝土是由英泥(Portland cememt)、碎石(沙、天然石渣和壓碎的石塊)及水三種材料組成,經混合後,水令英泥產生化學作用而凝固,而碎石則是混凝土的骨幹,被英泥黏合成一個整體並提供強度。現代的混凝土以煤灰代替部份英泥,亦在混合過程中加入不少附加劑,以便對強度及凝固時間有更佳的控制。

由於碎石必須平均分佈在混凝土之內,故此一經混合便要不停攪拌,否則較重的碎石便會聚在底部,而較輕的石塊便會積在混凝土的表面,造成底面的強度不平均的情況,所以不論是在現場混製或是由廠內生產的混凝土,都要在澆注前放在「田螺」中攪拌。

混凝土本身可以抵受很強的壓力,但拉力則不然,因在拉力的情況下混凝土中的碎石發揮不到效用,單憑英泥的黏力,只能抵受十分一左右強度的拉力。為補此不足,混凝土內便須放入鋼筋,由鋼筋去擔當抵抗拉力的重任。常見的建屋方法,便是先扎好鋼筋,再在外圍鋪上模板,然後澆注混凝土,待混凝土凝固後,把模板拆去便形成堅固的結構。

混凝土的好處是彈性高,只要模板做得到,任何古怪的形狀(彎曲、三角甚至拱形)均可模塑出來,缺點則是凝固須時,且在凝固期間不能載重,下一個工序必須等候混凝土凝固並達到適合的強度才可進行。混凝土一般在二十八天後才達到設計強度,但大概七天左右已經可以拆去模板,並進行下一個工序。

混凝土在凝固期間會發熱及消耗大量水份(化學作用在進行中),故此需要養護以降低溫度及保存水份,方法是在外面鋪上濕潤的麻包袋或膠布,這個工序做得不好會引致混凝土表面出現大量裂紋(收水的結果),影響鋼筋的防鏽性。

為什麼混凝土會在使用一段時間後出現鋼筋生鏽,甚至剝落的情況?英泥的主要成份是石灰,故發生化學作用後,便會形成一個鹼性的環境,並保護鋼筋免受鏽蝕。但當混凝土出現裂紋,讓空氣和水份進入之後,便會破壞這層鹼性的保護膜,使鋼筋生鏽。鐵鏽本身的體積比原來的鋼筋大,於是便從內撐開混凝土,造成大型裂縫,如是者更多空氣和水份進入混凝土內,鋼筋生鏽的速度加快,形成惡性循環,而裂縫大到某個程度便會形成整片混凝土爆裂,甚至剝落的情況。所以混凝土一旦出現肉眼可見的裂紋,便要進行監察,並以灌注的方法把樹脂化合物或英泥漿化合物注入填塞,嚴重者更要移除裂開的表面,把鋼筋的鐵鏽弄走,並以上述化合物補好外層。混凝土一定要定期保養才可長久使用,但大部份用家忽略保養,到鋼筋鏽蝕至不可補救的時候才想辦法,便已經太遲。

上面是非常非常簡化的混凝土技術介紹,希望讓大家對這種最常見的建材多點認識。

三個 P

「三個 P」 (Public Private Partnership, PPP) 這個公共工程的推行模式,在西方國家已經採用了十多年。所謂三個 P,就是政府和私營機構合作,借助後者的財力、彈性、專才及對成本/收益的控制,把公共工程及一些政府的非核心服務交由私營機構提供。

公共工程一向有私營機構參與,但傳統上只是承建為主,工程完成後把設施交回政府營運。有時政府也會把服務外判(如清潔、管理停車場、提供膳食等等),但很少會把整項設施從頭到尾交由私營機構負責,除了所謂 BOT (Build-operate-transfer) 的形式(例如香港的三條過海隧道,就是由私營機構出資建造,並容許其在專營期內向使用者收取費用,以收回成本及賺取回報)。BOT 的好處是政府把風險完全轉嫁至私營機構,但諸如過海隧道這種對民生有重大影響的基建項目,當私營機構為著要取得回報而加價時,政府便完全在被動的位置,結果要付上巨大的政治風險之餘,更不能以收費調節各隧道的流量。

PPP 便是企圖改善這種合作關係的方法。一般的 PPP 是由政府及私營機構各自為一項設施拿出部份成本,而後者通常會負責設計及興建,完成後會成為全部/部份設施的營運商。和 BOT 不同,PPP 營運商通常不會直接向公眾收取費用,而是由政府按服務的滿意程度向其付費。舉一個例,政府有意在某區建一家醫院,由於撥款有限不能全部出資,若採用 PPP 模式,政府可能只須出資百份之八十,並由私營機構先行融資興建,待完成後政府先付百份之六十的款項予私營機構,餘下的百份之二十則在營運期分期支付。醫院啟用後政府提供醫療服務,而膳食、清潔、交通及維修等的支援服務則由私營機構負責,每月按表現向政府收取費用。私營機構出資百份之二十,會在建築工程及營運服務費中賺回。這個模式的好處是政府無須全數出資,兼可在短時間內建成設施,因私營機構最著重資金周轉,設施落成越快,收成期越早開始。支援服務由私營機構負責,則可利用其專才及成本控制手段,以最具效率的方式提供符合標準的服務,並考慮一切可能的商機以提高回報,這些都是政府僱員很少做得好的地方。

在英國、澳洲及加拿大等地,以 PPP 模式興建的醫院、學校、監獄、鐵路等項目多不勝數,大部份已被當地的審計部門確認為物有所值。香港幾年前在財赤高峰時,由梁錦松提出要大力發展 PPP 模式。可惜和董建華的其他假、大、空口號一樣,到最後還是無疾而終,直至現時為止僅有亞洲國際博覽館一個項目落成。我在零三至零四年曾在敝公司一個研究參與未來 PPP 項目的小組工作過,積極探討一大堆項目的財務可行性,可惜連一次真正出擊的機會也沒有。唯一真正參與投標的一次,是遠在加拿大的一個輕鐵項目,結果因政治理由落選。

效率

剛又當了一次工程師專業試的考官,其中一位考生是在政府工作的,但未考入政府之前,他曾經在顧問公司工作了幾個月,於是我其中一條問題便問他在兩種截然不同的機構工作的分別。他答得很妙,說在私人機構工作是以最少的人手做最多的工作,而在政府則由於人手充裕,所以可以仔細分工,提高質素。

我於是追問他是否政府就不需要講求效率,但他只是言不及義地答了一些不著邊際的話。當然我也不期望他能說出什麼大道理來,因為就算問任何一個在政府任職的工程師也未必有答案,效率從來不是他們考慮的要點。

在私人機構我們一般以 on-cost (不知怎麼譯) 作為衡量工程管理隊伍大小的一個方法,工程管理隊伍連同公司總部的支出約佔工程費用的百分之十至十七,隨工程的複雜性及業主對工程質素的關注而定。大部份業主會聘請顧問公司代為監督工程,而這百分之十至十七的 on-cost 已包括了顧問費。

我的公司一向堅持自騁管理隊伍,因為除土建外,還有大量後期系統組裝工程須在土建設計中預留,故此像我等管理設計的便要對各種系統有充分的認識。一般的工程顧問並不具備這些知識,所以絕不能依賴他們去管理整項工程,只能讓他們負責細部設計,而所有的聯絡整合則由我們操控。此外我們也追求高質,故此管理隊伍的人數較行業整體為高,而 on-cost 當然不是一個小數目。

和政府不一樣,我們也講求效率,成本控制絕對是重要的一環。On-cost 是一個重要的指標,但不是唯一的標準。與承建商訂立伙伴關係,把雙方的人力資源集中在一起做好工程(而不是花時間搞對抗),才是省減工程費用的最佳方法,把工程總額省下百分之十左右,已經足以抵消較高的 on-cost。曾有財務管理的不明這個道理,批評我們的 on-cost 過高,他的說法是:

 
原工程項目估算 100 元,on-cost 16 元;
工程完成後實際支出為 80 元,on-cost 仍是 16 元;
故此 on-cost 百分比由 16% 「暴増」至 20%,在他來說是管理不善。
 
不過他「忘記了」項目總支出由 116 元減至 96 元,實際上省下了 20 元(17%)。沒有了管理隊伍,便不可能省下這筆錢。

這種辯論在公司內不時發生,幸好最高領導也明白高質素管理的重要,所以我們的 on-cost 才不至被削減。增加效率有很多方法,單一指標未必能反映事實,決策者須從不同角度考慮,不可盲目追求效率而放棄質量。政府只有公務員開支佔生產總值百分比一個指標,絕對無法量度效率和質量。

Rule by Consultant (1)

胡應湘先生的言論我大多不敢茍同,但卻非常認同他多年前形容香港政府乃 Rule by Consultant(被顧問管治)。

此話怎講?在殖民地年代開始,香港政府就沒有就任何政策做長期的研究,每當需要制定策略時,就聘顧問公司代勞,故此香港的所有長遠策略,諸如用地規劃、港口發展、交通運輸、醫療保健、文化藝術等等,均是由各式各樣的顧問在幕後擬定的,當然顧問的建議會經過所屬政策局反覆討論,再經過不同類型的諮詢及內部審議程序,然後才由行政會議通過成為政府的政策。問題是顧問的研究期一般只是數月,最長者不過一、兩年,當政策正式出台後,顧問收錢離場,政府內部再沒有人監察政策背後的假設是否有變,直到情況變化到一般人也察覺得到的地步(或在民意反彈,造成輿論壓力時),才再聘顧問重新研究,然後推出新一波的政策。這種完全依賴顧問的結果,是政策沒有連貫性,政府內部沒有能力因時制宜調節政策,以適應不時變更的社會及經濟情況。政策的制定者是顧問,整個地方的管治無形中落在顧問的手上。

就以我比較熟悉的運輸政策為例,第三次整體運輸策略的檢討在 1999 年完成,報告的最基本假設,是香港經濟及人口承接九十年代的泡沫繼續高速增長,人口在 2016 年達到八百九十萬人(最新估算為七百九十萬),而整套運輸政策就以此假設推演出來。該報告建議興建大量道路,包括十號幹線(由新界西經大嶼山至港島西)及中環灣仔繞道。眾所週知,香港在九十年代末及本世紀初經歷了前所未有的金融風暴及經濟衰退,但運輸局並沒有調節第三次整體運輸策略的建議,仍然強行推出上述兩條主要幹線。十號幹線就在三號幹線落成後不久,交通流量遠未達標的情況下企圖上馬,幸好立法會在各界反對下在 2002 年推翻了撥款申請,才讓市民省下了數百億,當時的運輸局長吳榮奎還說這是他退休前的一大憾事,若是這工程真的如期完成,肯定又變成另一頭大白象,遺憾的將會是廣大市民而不是吳先生。

政府在現在仍繼續推行中環灣仔繞道,在保護海港的大氣候之下,以什麼「共建維港委員會」的名義,假諮詢海港建設為名,推繞道為實,君不見所有灣仔發展第二期的諮詢文件均只有一個主題,就是要建成中環灣仔繞道。而該道路的需求估算,就是從上述第三次整體運輸策略的錯誤假設而來,而中環灣仔一帶道路之所以長期擠塞,其實是三條過海隧道的收費不平均而造成的(該去港島西面的不經收費貴的西隊而改行中隧,結果加重了中環灣仔一帶的交通流量)。

舉上面的例子,其實是想說明政府自己不做政策研究而依賴顧問的惡果,盲目推行經錯誤假設而制定的政策,可以造成極大的災禍。

下一篇再談一些較低層次的現象,就是工程顧問如何主導香港的基礎建設。

Rule by Consultant (2)

上一篇談到香港政府在政策層面上對顧問的依賴,這一篇以工務工程為例,說明顧問在實際操作層面上如何運作。

本地的大型工務工程獲得立法會撥款後,通常會聘請工程顧問代為管理。這個做法無可厚非,因為每年的工程項目數量均有起跌,政府不可能長期維持大量人力資源以應付短期需求;而且由顧問管理工程也多了一重「獨立性」,這個「第三方」在英國工程合約中由來已久,傳統上是業主和承辦商的中間人,有仲裁的功能。這個做法很特別,因顧問一方面受聘於業主,但在工程合約中又有另一個獨立角色,當中有很多微妙之處,以後開新一章再談。

工程顧問由初步設計、詳細設計、編寫建造合約、招標、評標到施工監督,基本上負責大部份工程管理的工作,政府的工程師只是監督顧問,處理政府內部程序以及履行業主責任(例如編寫要求立法會撥款的文件,遞交評標委員會報告,審核變動工程內容的要求等等),但在一般情況下不會對工程顧問表達其意向,以免影響其「專業的獨立判斷」,難聽一點的說法就是出了亂子時,可以把所有責任推到顧問的身上。

以建造一條新公路為例。公路的需求在整體運輸策略的顧問報告中確定,工程顧問則就工程可行性及定線作研究和勘察,然後作詳細設計。負責的部門(路政署)心目中沒有最佳方案,而是由顧問自行論証後選出來;若工程牽涉到政治層面,則把決定推到政策局去,以確定責任由局長負。作為業主而不理會成果,而只求在過程中不「上身」,大概只有在政府中才會發生,因為付鈔者和用家都不是自己。就好像代人買東西一樣,既然付鈔者對產品沒有認識,代勞者自然是把東西買了便算,最重要是有單有據,還有「獨立的第三者」和應,不會事後被人抽後腳,至於付鈔者是不是真的需要那產品、有沒有更好的代替品、可不可以買便宜一點的產品等問題,管他哩!大家要明白政府執行部門每年的目標,是花光批下來的預算,省了錢沒有人讚美之餘,還換來削減來年預算和人手的「惡果」,故此沒有人會以省下工程費為榮。

另一方面,工程顧問也不會砸自己的飯碗,就以上一章提到的十號幹線工程為例,負責初步設計的顧問大概不會說:「路政署先生,其實三號幹線的流量還遠未達標,沒有必要建新的幹線喲」這樣的話,反正說有建路需要的是另一個顧問,只要把初步設計做完就好了。當然這顧問也不會建議把工程規模削減,因為以後還有詳細設計及施工監督的合約等著他們去競投,工程規模小了,顧問費也會相對減少嘛。

就在這種但求程序不出錯的大前提下,納稅人的錢往往就白花在技術官僚和工程顧問的手裡,而在「維持顧問獨立性」的光環下,顧問可以繼續「專業地」提出種種不具效率但保証花光預算的方案。胡應湘先生說香港是 rule by consultant,就是這個道理。

人鬼殊途?

工程界有一個現象,就是有為數不少的外籍工程師在香港工作。原因有不少,首先是歷史問題,九七年前香港作為英國殖民地,要輸入管理專才和本地欠缺的技術,首選自然是當時的宗主國。其次香港是開放型經濟,大型的基建項目容許世界各地合資格的顧問和承辦商競投,中標的公司自然會輸入相關的管理和技術人員。

我不是義和團或民粹主義者,不會認為外國人來中國人的地方工作是搶了我們的飯碗,事實上多點和外界交流對擴闊自己的視野有很大幫助。而且經過這麼多年的技術轉移,香港亦已培養出一群本地的人才,在工程管理及技術方面比英國或其他先進國家毫不遜色。今天基本上已經不存在洋人優於本地人的情況,兩者地位對等,所有的職位都是有能者居之。這樣說當然是有點流於政治正確,種族歧視永遠藏在大部份人的心中,只是不會宣之於口而已。

在殖民地年代,中國人和外國人在各方面均有著不平等的待遇,而事實上當年佔據著高位的都是洋人。洋人一般享有「海外僱用條件」(expatriate terms),除了有特多的房屋津貼之外,還有免費機票、假期津貼、子女教育津貼等等。同一職級的洋人和本地僱員比較之下,通常洋人所得的起碼是本地僱員的一倍。考慮到洋人離鄉別井來港工作,在居住環境、子女教育、回鄉交通各方面有補助,驟眼看並不過分,但由於香港的基本薪金已經比在外地高一大截,再給予過多的津貼就有點於理不合。加上有不少濫竽充數的洋人,只是因為「朝廷有人好做官」而不是因為個人能力獲取高職,就令很多有能力的本地人不忿,故此在九七年以前很多機構的「人」和「鬼」兩幫人的關係一般都不太好。曾有些工程界別的立法會候選人就以在政府內「打鬼」為政綱,而事實上亦贏到不少選票。

九十年代回歸之前,政府推出公務員本地化政策,在一輪「種族清洗」之下,現在政府內的洋人寥寥可數。當年的做法有點過分極端,也趕走了不少有能力及有志為港服務的洋人,我對那種「本地化」等於「中國人化」的做法有點不以為然。

在我公司中現在洋人的數目比十年前少了很多,基本上也沒有了不平等的情況。很有趣地,我們有不少派往內地工作的同事,由於也享有內地工作的各種津貼,故此薪津比在內地聘請的員工高出很多,也引起很多「中」「港」間的分歧,歷史不斷重演,會不會有一天在內地也發生「本地化」運動呢?

我在工作生涯中,洋人擔任上司的時間有一半以上,有從英國聘過來、不算太突出的 B 君;有從加拿大來、靠口才混飯吃的 D 君;也有在港工作廿多年、比很多本地人還要勤力的 M 君(現任上司)。和洋人上司工作的好處是較開放,說話不用轉彎抹角,可以和他爭論到底。反而對著某些中國人上司說話時要有技巧,持不同意見時不能太直接提出。在職場混了十多年的結論是,洋人和本地人一樣,也是人一個,好壞其實和種族無關。不過有一點可以肯定的是本地人和洋人始終有著文化差異,要我下班後和他們去酒吧「摸酒杯底」一整個晚上固然不願意,但要洋同事和我們去唱 K 打麻張也不太可能。唯一的例外是我之前的一位洋同事,最喜歡去旺角搜購影碟,我也和他下班後去逛了好幾次德發地庫!

伙伴關係(一)

除了港式分判模式外,影響土建行業整體質素的另一個主要原因,便是業主及承建商不能成為真正的合作伙伴。此話怎講?前文提到,土木工程涉及的金額龐大,風險奇高,在高競爭的環境之下,承建商的利潤偏低,一旦碰上投標時沒有預計的情況,承建商便要動用額外的人力物力,最後可能要損手離場。故此承建商一般都會找尋合約中的漏洞或對自己有利的地方,在工程中不斷提出索償(claims),以保障自己的利潤。有甚者會在投標時已估算可索償的金額,並適當地壓低標價,在中標後才「取回」應得的份額。每一宗索償個案通常經大量文件往來及多次論証才可確認,亦有很多情況下雙方各執一詞,最後要啟動調解爭議機制,聘請仲裁員協調,甚至交由法院審理。合約雙方通常會聘用大量的測量師及合約專才,以應付索償個案,這批人員在工程完成後一至數年可能仍在處理這些個案。

這種緊張關係的結果,是業主和承建商失去互信,無法成為合作伙伴。英國在九十年代末首先提出重建伙伴關係,並提出一系列相關的建造業改革進程,而敝公司則在九九年正式在一個總值百多億的工程中採用其中的部份建議。

要建立真正的伙伴關係,首先要瞭解合約雙方的目標:業主希望在預計的成本之內把工程準時完成,而完成品須為有效可靠,並符合用家的要求;承建商則希望賺取應有利潤,令業主滿意並繼續成為業主其他工程的合格投標商。業主要明白價低者得的傳統競投方式並不能保証質素,應採用其他採購模式並拒絕接納價格過低的標書。

採購模式是一個關鍵,但礙於篇幅關係還是留待下一章再談。下面先介紹在工程管理層面中如何建立伙伴關係。

在和承建商簽訂建造合約後,業主及其監工團隊會先和承建商舉行伙伴工作坊。在工作坊中,雙方要訂立契約,訂定此建造合約的共同目標、達到這些目標應有的態度、確認解決爭議的機制以及量度整個團隊表現的指標。最重要的一點,是雙方同意分享在訂立伙伴關係後省下的工程費用。

於是業主的工地監督要主動協助承建商解決問題(而不是一成不變地依技術規格檢收),當發現質檢合格比率高的話可以彈性地減低抽檢的頻率;承建商預先提出可能出問題的地方讓業主有足夠時間修改設計;雙方共用一隊土地測量隊伍以省減重疊的工作;有共識後才正式遞交擬用的物料及施工建議,以省卻無謂的文書往來,等等。承建商為求儘快完成工程以分享省下的費用,不再祈求業主作出修改,也不會花費人力去提索償。上面提到那項工程的好幾個建造合約,甚至在完工前數月雙方已同意合約的最後價格,最早離開工地的反而是測量師。

在工程期間每月會舉行伙伴關係研討會,檢討是否達到契約中的指標,並讓所有人等開誠公佈地分享問題所在,以便讓管理層迅速跟進。除達成工程的重要里程碑後會舉行祝捷會外,平時雙方的員工也會多搞工餘活動,以加強溝通及瞭解。

伙伴關係不是隨意放寬檢收標準,亦沒有賄賂舞弊的成份,只是以分享成果作誘因,把傳統雙方的對立關係扭轉成為合作關係。這套方案全程由廉政公署監察評核,證明是公平公正公開的管理策略。

下一章會介紹一種公開地分享風險的採購模式。

伙伴關係(二)

要建立真正的伙伴關係,合約的每一方均要共同管理風險。風險管理在傳統的工程合約中不被重視,基本上承建方負責了大部份的風險 - 就是在眾多的未知數下,承諾以一個固定價格在合約期內把工程按業主的規格完成。一般合約中業主只承擔下面幾種風險:天災/戰爭等特殊情況、惡劣天氣、業主就設計及規格作出改動、通漲/縮、業主所引致的工程延誤等。

一些影響很大,但合約雙方均無從預計的風險(諸如岩土層變異),若要承建方來承擔,問題便來了。在一個價低者得的環境,承建商在強大的競爭壓力下,往往被迫低估風險所帶來的影響,「希望情況不會太壞」。一旦實況比預期差的時候,工程費用便會超出預算,於是出現偷工減料,甚至拖欠薪金、倒閉等等的問題,到最後合約雙方省/賺不到錢之餘,還導致工程延誤、爛尾等對各方均不利的情況。

共同管理風險的合約模式,就是希望避免這種不良的現象。在這個模式下,雙方在投標時同意在工程的基本建造價格之上,再根據各種風險估算出一個目標價格。若實際情況比想像中好或雙方管理風險得宜,則雙方分享差額,反之則雙方共同承擔。舉一個簡化了的例子:

建一條行車天橋,撇除所有風險價格為一億(基本建造價格)
承建商應承擔的風險(物料價格變異,工人薪金上升等)估計最大為一千萬
業主應承擔的風險(惡劣天氣,有可能的設計改動等)估計最大為一千萬
雙方應共同承擔的風險(岩土層與預計不同等)估計最大為二千萬

假設雙方同意把所有風險共同管理,把四千萬加上基本建造價格成為目標價格(共一億四千萬)。若工程順利,所有風險均沒有出現,工程在一億元完成,則雙方按合約中同意的比例(三類風險的比例應有差異)分享四千萬。若部份風險出現,多花二千萬,則餘下的二千萬仍按同意的比例分享。最差的是全部風險均出現,工程以目標價格一億四千萬完成,但大家也共同承擔了風險。在分享的誘因之下,雙方均會積極共同管理風險,一般均會在目標價格之下完成工程。

這個模式的好處是風險不再隱藏在投標價之內,業主清楚知道目標價格,以及錢花在那些地方;承建商則不用擔心標價不夠,到最後要賠本收場,或是希望在工程期間藉索償來填補標價的不足。雙方共同管理風險,既有共同的目標,也可把人力心血放在搞好工程之上,無需各自騁請合約專家玩索償遊戲。

這種以伙伴關係為本的合約模式,已在兩個項目中試行過,效果非常良好,希望業界有更多人採用,改善此行業的一些不良傳統。

 
 
 
 
 
 
 
 
 

鐵路雜談

前幾篇<職場苦樂>系列好像寫得太專門,以至反應不大理想。由這篇開始小臣改為談一些和鐵路有關的東西,希望可以讓大家對鐵路行業有多些瞭解。長期看小臣拙文的朋友,應該知道小臣是從事和鐵路有關的工程專業,故此也不必怕被人猜到我在那間公司任職。

香港的鐵路每天載客量達四百萬人次,市場佔有率百分之三十以上,和大家的日常生活息息相關。而鐵路在很多人心目中,也好像有很多不為人知的秘密。小卡的朋友/同事一知道我在鐵路公司任職後,馬上就問我有關鬼列車的故事。

所謂鬼列車,就是不載客的列車,不知為何就被傳為用來承載在地下的孤魂野鬼。為什麼經常在晚上有不載客的列車在運行呢?其實在主線上行走的列車數量,在繁忙與非繁忙時間有很大分別,兩分鐘一班車和五分鐘一班車,所需的列車就相差兩倍多,故此在繁忙時間過後,多餘的列車就會駛回車廠,而這些列車都是不載客的。相反地,在繁忙時間來臨前,就要發車出主線增強服務,於是便會有空無一人的列車入站載客(例如最接近九龍灣車廠的彩虹和牛頭角站,就常有「吉車」駛入載客),不明所以的朋友就會懷疑這些沒有人的列車的用途,久而久之便傳為鬼列車。

 (Photo from Wikipedia)

此外,彩虹站的三月台設計,也經常被傳是有「特別用途」的。其實三月台的設計,是為營運預留彈性,因當初的假設,是彩虹至油麻地一段會比觀塘至九龍灣一段有更大的需求,在彩虹站設有三個月台,就可以由彩虹站發一些短途車服務彩虹至油麻地一段(中間月台用來放置「總站車」,直通的列車就不會受到影響),就像東鐵的火炭和大埔墟站一樣。當然後來九龍灣、牛頭角和觀塘的發展迅速,也就沒有發短途車的需要了。另外,當有壞車時,也可把它暫時推/駛入中間的月台以免影響主線的運作。所以這個三月台設計純粹是為了營運的需要而設,而不是給「特別乘客」上落之用的。

小臣雖然不是搞營運的,但也在車務和站務的同事口中聽過不少靈異事件,畢竟在漆黑一片的地底工作,加上廿多年間發生過不少意外,有這類傳聞也是無可厚非的。

不過小臣覺得最恐怖的,不是什麼鬧鬼事件,而且站務員的某些非人工作。以前在未有幕門前,跳軌自殺時有發生,在救護員到場前,站務員一定要第一時間處理,大家也可以想像在車底的場面是何等血淋淋。如果自殺者被車輾過而證實即場死亡,為了儘快恢復行車,站務員就要負責清理屍體,這項工作有多恐怖,小臣也不多說了。除了站務員外,撞倒人的車長也有很大的心理影響,每天有人隨時跳軌,坐在駕駛室絕不是一項輕鬆的工作。